Perjalanan Rumah Sakit Islam Jakarta (RSIJ) Group memasuki babak baru pada 2026. Lebih dari satu abad setelah Muhammadiyah membangun layanan kesehatan melalui klinik PKO di Yogyakarta, RSIJ kini bergerak dari model rumah sakit individual menuju sebuah hospital group dengan sistem holding dan jaringan rumah sakit yang lebih terintegrasi.
Transformasi tersebut berlangsung ketika industri rumah sakit Indonesia menghadapi tekanan yang semakin kompleks: pertumbuhan pasien JKN, inflasi biaya kesehatan, kebutuhan investasi teknologi, keterbatasan sumber daya manusia, serta tuntutan peningkatan mutu pelayanan.
Dari PKO ke RSIJ
Akar sejarahnya bermula pada 15 Februari 1923 ketika klinik PKO atau Penolong Kesengsaraan Oemoem berdiri di Kampung Jagang, Notoprajan, Yogyakarta. Gagasan H.M. Sudja’ dengan dukungan K.H. Ahmad Dahlan tersebut menempatkan pelayanan kesehatan sebagai bagian dari gerakan sosial Muhammadiyah.
PKO kemudian berkembang menjadi PKU dan menjadi salah satu fondasi perkembangan amal usaha kesehatan Muhammadiyah. Jaringan pelayanan kesehatan Muhammadiyah dan ‘Aisyiyah selanjutnya berkembang ke berbagai wilayah Indonesia.
Di Jakarta, Yayasan Rumah Sakit Islam Jakarta berdiri pada 18 April 1967. RSIJ kemudian diresmikan pada 23 Juni 1971 dengan kapasitas awal 56 tempat tidur. Dalam perkembangannya, RSIJ Cempaka Putih tumbuh menjadi rumah sakit tipe B dan salah satu institusi pelayanan kesehatan Muhammadiyah di ibu kota.
Kini tantangannya berbeda. Rumah sakit tidak hanya dituntut memberikan pelayanan medis, tetapi juga harus mampu mengelola teknologi, SDM, mutu, biaya, sistem informasi dan pembiayaan JKN secara berkelanjutan.
Memasuki era RSIJ Group
Pada Mei 2026, RSIJ resmi memasuki struktur baru untuk periode 2026–2030. dr. Pradono Handojo, MBA., MHA., yang sebelumnya memimpin RSIJ Cempaka Putih, dikukuhkan sebagai Direktur Utama RSIJ Group.
Direktur Utama Rumah Sakit Islam Jakarta Group
Struktur baru tersebut menempatkan holding sebagai pengarah dan koordinator rumah sakit yang berada dalam aliansi RSIJ Group. Bersama Direktur Keuangan dan Direktur SDI, Direksi holding bertugas membangun tata kelola yang lebih terintegrasi, efektif, dan adaptif.
Bagi Pradono, perubahan tersebut bukan sekadar perubahan struktur organisasi. Tantangan berikutnya adalah bagaimana rumah sakit yang memiliki karakter berbeda dapat bekerja sebagai satu ekosistem.
Strategi kepemimpinan: integrasi, efisiensi dan patient focus
Pengalaman Pradono di RSIJ Cempaka Putih menjadi salah satu dasar pendekatan yang dibawanya ke tingkat grup. Sebelum memimpin holding, ia telah mendorong pengembangan layanan dengan memperhatikan kebutuhan pasien, pembayar, dan keberlanjutan biaya pelayanan.
Dalam pengembangan layanan eksekutif RSIJ Cempaka Putih, misalnya, Pradono menekankan posisi rumah sakit sebagai mitra bagi perusahaan asuransi dengan prinsip pelayanan yang cost-effective, sejalan dengan kendali mutu dan kendali biaya. Pendekatan itu menjadi semakin relevan ketika industri kesehatan menghadapi tekanan inflasi medis.
Di tingkat grup, pendekatan tersebut memiliki skala yang lebih besar. Integrasi pengadaan, teknologi, SDM, pengembangan layanan dan tata kelola dapat menciptakan efisiensi sekaligus memungkinkan rumah sakit dalam jaringan saling melengkapi.
Namun, integrasi tidak berarti semua rumah sakit harus memiliki layanan yang sama.
RSIJ Pondok Kopi diarahkan untuk memperkuat layanan kanker, RSIJ Cempaka Putih mengembangkan kardiologi dan ortopedi, sedangkan RSIJ Kelapa Gading mengembangkan urologi. Dengan diferensiasi tersebut, setiap rumah sakit dapat memiliki kompetensi tertentu sekaligus menjadi bagian dari sistem rujukan dalam grup.
JKN dan tantangan keberlanjutan
Sekitar 80 persen pasien RSIJ disebut merupakan peserta BPJS Kesehatan. Struktur pasien tersebut membuat keputusan investasi tidak dapat hanya didasarkan pada tren teknologi.
Teknologi harus memberikan manfaat klinis sekaligus dapat dipertanggungjawabkan dari sisi biaya. Karena itu, pendekatan berbasis bukti dan Health Technology Assessment (HTA) menjadi relevan dalam menentukan teknologi yang akan dikembangkan.
Bagi hospital group, efisiensi juga dapat diperoleh melalui skala. Pengadaan bersama, standardisasi proses, pengembangan SDM dan pemanfaatan teknologi secara terintegrasi berpotensi mengurangi duplikasi investasi antarunit.
Namun, manfaat tersebut hanya akan muncul apabila integrasi organisasi benar-benar berjalan, bukan sekadar berada pada struktur holding.
SDI dan nilai Islam
Transformasi RSIJ juga menempatkan sumber daya insani sebagai bagian penting dari strategi. Pada Juni 2026, misalnya, RSIJ Group melakukan pengangkatan dan bai’at 217 pegawai tetap. Dalam sambutannya, Pradono menekankan bahwa status sebagai pegawai tetap merupakan amanah untuk memberikan pelayanan kesehatan yang profesional, penuh empati dan berlandaskan nilai Islam.
Di tingkat organisasi, nilai fathonah, amanah, sidik dan tabligh diterjemahkan sebagai tuntutan untuk bekerja berdasarkan pengetahuan, menjaga kepercayaan pasien, jujur, serta mampu berkomunikasi.
Dengan demikian, identitas rumah sakit Islam tidak hanya menjadi atribut kelembagaan, tetapi menjadi bagian dari budaya kerja.
Dari rumah sakit menjadi ekosistem
Tantangan terbesar RSIJ Group dalam periode kepemimpinan baru bukan semata-mata berapa banyak rumah sakit yang dapat bergabung dalam jaringan. Pertanyaan yang lebih penting adalah apakah jaringan tersebut mampu menghasilkan sistem pelayanan yang lebih terintegrasi.
Pada tingkat holding, integrasi harus diterjemahkan menjadi sistem pengambilan keputusan, pengadaan, SDM, teknologi, keuangan, mutu klinis dan rujukan yang saling terhubung.
Pada saat yang sama, karakter setiap rumah sakit tetap perlu dipertahankan agar pengembangan layanan tidak kehilangan relevansi dengan kebutuhan pasien dan wilayahnya.
Transformasi ini sejalan dengan pernyataan BPH RSIJ bahwa pembentukan holding dimaksudkan untuk menciptakan tata kelola yang lebih terintegrasi, efektif dan adaptif. Nilai Al Islam Kemuhammadiyahan juga tetap ditempatkan sebagai landasan transformasi.
Dari klinik PKO pada 1923 hingga RSIJ Group pada 2026, perjalanan tersebut menunjukkan perubahan skala yang sangat besar. Namun, ukuran keberhasilan fase baru ini tidak hanya akan ditentukan oleh ekspansi jaringan.
Yang akan menjadi ujian sesungguhnya adalah kemampuan kepemimpinan baru mengubah sejumlah rumah sakit menjadi sebuah sistem: lebih terintegrasi, efisien, tetap menjaga mutu klinis, dan mampu mempertahankan identitas pelayanan Islam di tengah perubahan industri kesehatan.
Di situlah makna sebenarnya dari transformasi RSIJ Group: bukan sekadar menjadi lebih besar, tetapi membangun cara baru bagi rumah sakit-rumah sakit dalam satu jaringan untuk bekerja sebagai sebuah ekosistem.
